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Retribución
Ideas para retener sin pagar más
Los elementos no financieros de la retribución, que cubren las necesidades de cada empleado, se imponen como la mejor opción para retener a los profesionales.
M. Mateos, Q. Rodríguez / Madrid Ponente: Rafael Montes
Asistentes:Christophe Gamet, de L’Oréal; Rafael Montes, de Acciona; José Luis Manso, de Banco Popular; Juan Luis Díez Calleja, de Deloitte; y Emilio Cortés, de BT España
La gestión tradicional de la retribución no es suficiente para fidelizar a los profesionales. Pagar algo más que la media del mercado, una de las máximas utilizadas hasta ahora, o recurrir a un porcentaje del salario variable no es necesario si se gestionan bien otros elementos del salario que no son financieros. "Hay que establecer los canales de comunicación adecuados antes de pagar por encima del mercado. De hecho, los empleados no saben que tienen este privilegio". Es la recomendación de Rafael Barrilero, socio y director de los servicios de información de mercado de Mercer HR Consulting, y ponente en la tercera Tertulia E&E, organizada por Expansión & Empleo en colaboración con Manpower.
Los directores de recursos humanos de Acciona, Banco Popular, BT España, Deloitte y L’Oréal asistieron a este encuentro y coincidieron con Barrilero en destacar que en el paquete salarial los componentes no financieros son los más eficaces para mantener a los mejores en plantilla. Es la denominada compensación total, que da opción a los profesionales a participar en la toma de decisiones, acceder a planes de carrera, gestionar el talento y favorecerse de las medidas de flexibilidad laboral que ofrece la organización.
Hacia la compensación total
Esta tendencia, que da sus primeros pasos en España, ya está implantada en el resto de Europa, donde la retribución variable –establecida por cumplimientos de objetivos– gana terreno a la fija, que sólo supone la mitad del sueldo. En nuestro país sucede al contrario: "esta partida alcanza el ochenta por ciento del salario de la alta dirección", explicó Barrilero. No obstante, destacó que los sistemas de retribución variable a corto plazo sí se han generalizado en España: los ha implantado el noventa por ciento de las grandes y medianas empresas y se extienden a niveles cada vez más bajos en la organización, como cuadros medios y supervisores.
Sin embargo, Barrilero, pone en duda que estos bonus a corto plazo sean realmente variables y aconseja apostar por el medio y largo plazo, con primas plurianuales y participación en el capital social a través de stock options, reparto de acciones, etcétera. Así se involucra a los empleados en el proyecto sin un coste alto para el empleador. Barrilero advierte que son buenas alternativas para los periodos con dificultades de mercado, pero en España no se está trabajando para prevenir futuros malos tiempos.
Según el consultor, la inversión en tecnología para introducir rigor en la gestión de los sistemas de compensación total es clave para su éxito, porque dan confianza al empleado. Los elementos no financieros del salario, como los planes de carrera, destaca Barrilero, "no deben verse como un voto de confianza, sino como algo definido y preestablecido. Lo más desmotivador que hay es la discrecionalidad".
Márketing en recursos humanos
También juega un papel importante la flexibilidad en su sentido más amplio, no sólo en lo que tiene que ver con la retribución a la carta o a medida: que haya comunicación ascendente, evaluación de competencias y buenos horarios es definitivo. "Genera una gran imagen para la empresa y tiene mucho valor a la hora de retener. En España somos más sensibles ante el equilibrio entre la vida personal y profesional porque trabajamos muchas horas".
En este sentido, Rafael Montes, de Acciona, afirmó que en el sector de ingeniería las empresas regionales triplican los sueldos para atraer a los profesionales. Para evitarlo, "tenemos que vender muy bien el proyecto de la compañía y el concepto de valor personal. ¿Qué ganan si se quedan en la organización aunque renuncien a un mejor salario? Su capital es su carrera profesional y cuanto más crezca, más suben sus acciones personales en el mercado de trabajo. Los empleados con potencial llegan a entenderlo".
Juan Luis Díez, de Deloitte, destacó que "ahora se busca un marco de trabajo atractivo, que les guste, en el que pasarlo bien, con un sueldo interesante, pero como cuestión en un segundo plano". Christophe Gamet, de L’Oréal, coincidió en que "la compensación es algo completamente secundario. La clave es adaptarse a cada profesional". Así las cosas, para Montes, habría que extender la segmentación desde los niveles directivos hasta los profesionales de entre treinta y cuarenta años, con "trajes a medida, planes individualizados, conversaciones sobre su desarrollo, evaluaciones y retribución considerada personalmente".
Batalla por los becarios
Los asistentes a La Tertulia E&E reconocieron su preocupación por atraer a los jóvenes. Rafael Montes, de Acciona, destacó que en algunos sectores tienen trabajo antes de terminar la carrera, por lo que deben acercarse a las universidades para seleccionarles, “pero la retribución no funciona. Antes les elegía la empresa, ahora escogen ellos. Están empezando a quitarte incluso becarios”. Rafael Barrilero, socio de Mercer y ponente en esta jornada, destacó que "los jóvenes han cambiado. No tienen como prioridad dejarse la piel en la oficina hasta las doce de la noche". ¿Cómo retenerles? Montes señala las conversaciones de desarrollo como la clave. José Luis Manso, de Banco Popular, explicó que cada uno de los doscientos mejores directores de sucursal de la entidad acompañan a dos recién titulados durante sus primeros dieciocho meses de trabajo. "En un proyecto piloto con diez de ellos, nueve siguen en el banco, ocho de los cuales ya tienen poderes", resaltó. En Deloitte les asignan un tutor antes incluso de incorporarse a su puesto, desde que aceptan la oferta de empleo.
